并购海普诺凯之后，澳优的商业模式也清晰起来。从上游奶源到研发生产，再到国内渠道拓展。有人将澳优模式概括为全产业链模式，这没错，但是澳优模式不是“全产业链”四个字就能完全概括的。围绕产品的诉求，在世界范围内优化配置资源，然后服务于国内市场，这才是澳优“全产业链”最明显的特征。
澳优所有的奶源全部来自海外牧场，不是为了制造海外概念，而是为“高品质”做一个承诺。一个刚刚成立的新企业，如何能够对国内这么多的奶源地进行控制？“我们认为不能做所有的事情，所以需要一个让我们省心的海外奶源。”颜卫彬此言道出了澳优轻资产运营的核心所在。
产品配方的研发是与奶源同样重要的模式重心。澳优与海外企业的合作重点是联合开发并引进产品与工艺，澳优拥有所有产品配方技术的专利。一个行业的后来者要想在强手如林中崛起，与更强者联合更富可操作性。
至于产业链中游的生产环节，澳优仍然信赖海外大企业的生产工艺与品控水平。澳优目前的产品线中，所有产品100%纯正进口，其中原装进口奶粉占到60%左右的比例，国外进口中国分装占到40%。收购海普诺凯之后，更为苛刻的欧盟品质管控标准引入了澳优的产品生产线。
优质的营销渠道，则是澳优能够在海外合作挺起腰杆的底气之一。奶源、生产的问题交付给国外资源之后，澳优自然有更多精力可以放在渠道维护上。直营的商贸公司与各地的经销商搭配合作，市场推广、渠道维护、物流配送的职能灵活调整。
一般的全产业链模式，围绕已有的核心资源，进行上下游的产业配置，过程中注重考核绩效成本、市场容量。比如，啤酒企业，如果拥有优势品牌资源，那么就全国各地收购啤酒企业，扩大产能，然后围绕收购企业展开销售半径。但是，澳优的产业链配置注重的是产品诉求导向。
注重社会资源的利用，则是澳优的另一个主张。“在澳优的成长过程中，借力塔图拉、营养研究机构、培养优势渠道资源……我们都是让更专业的人来帮我们做专业的事情。一个人的精力是有限的，什么都要抓的话，效果适得其反。”在贪大求全的急躁商业环境中，颜卫彬的这番话值得中国企业做一番思考。譬如奶源，澳优是合作、收购而不是自建，这为澳优节省了不少精力。
或许，全球内配置资源，运输、汇率、原料价格这些成本需要消化转移，但对澳优来说，品质面前，这些并不重要。而从颜卫彬的言语中，似乎澳优的国际并购脚步还没有停止。 |
发表于 2011-9-17 09:33:57